・管理者和會員對的目的不一致 ・雖然實施了但無法直觀地看出其是否發揮作用。 我認為要解決問題，既要考慮職場的意見，也要考慮管理者的意見，所以我採用了10%規則（*）來招募人員參與該專案。
有兩名候選人計畫於 年 月啟動包括
我和我的老闆在內的四人。 規則：允許 國家 B2B 和 B2C 電子郵件行銷列表 您將10%的工作時間用於您所負責的組織或產品以外的工作的製度。 2 解決「我不知道該說什麼」的問題 5月份，一家顧問公司進來，我們討論了上述問題，這個專案的目的，如何與OKR結合等，並相應地設計了培訓。
作為一般前提，該專案的最終
目標是提高效能。因此，我們首先崩潰並思考“什麼是性能？” 性能有兩個面向。 ・目前能力的「鍛鍊等級」 ・與目前的情況相比，您的能力可以提高到什麼程度（「潛力」） 人們相信，透過提高「績效程度」和「效。
來源：科銳設計顧問有限公司 將
其應用於四月份調查中出現的「我不知道該說什麼或怎麼說」的問題，我找到了以下解決方案。 <如果成員的表現和工作方式進展順利>如果成員的工作表現沒有問題，談論提高其潛力的方法， 例如晉升或提高工作品質。
<如果成員的表現或工作方式
不順利> 如果成員的狀態不佳，請思 法已经存在了几个世纪 考哪些障礙阻礙了該成員展示自己的能力，並解決問題。 如果管理者和成員共享這兩種模式，那麼不知道該說什麼的問題就迎刃而解了。 3 透過引入一對一案例研究和形式來累積集體知識 在6月的培訓中，在一對一討論的內容達成共識後，我們對管理者進行了一對一的案例研究。
・詢問什麼以及如何傾聽會員
的意見 ・讓您感到正面的回饋和建議 ・可以支持的事情（包括1on1） 我們談論過這樣的事情。 審查中提出以下意見： 「我第一次能夠與我的經理進行一對一的討論，我學到了很多東西。
